Buch


Die nächste Ausbaustufe meines Blue Scrum Buchprojekts.

Grundlegendes

Als Basis von Blue Scrum habe ich das Scrum Framework, festgeschrieben im Scrum Guide, und das agile Manifest gewählt. Blue Scrum ist somit eine Erweiterung der Grundideen agilen Handelns, die sich zurückführen lassen auf die Vordenker moderner Produktions- und Management-Methoden, beginnend nach dem zweiten Weltkrieg mit

  • Deming (Quality Mangement, 1950)
  • Drucker (Knowledge Worker, 1959)
  • McGregor (Theorie Y, 1960)
  • Greenleaf (Servant Leadership, 1970)
  • Ohno/Shingo (Toyota Production System, 1975)
  • Deming (14 Points for Management, 1982)
  • Takeuchi/Nonaka (The New New Product Development Game, 1986)
  • Schwaber/Sutherland (Scrum Development Process, 1995)

Obwohl es mittlerweile einige Werkzeuge im agilen Kontext gibt, die helfen die agilen Werte in der Software Entwicklung zu leben, so ist das Scrum Framework mit seinem Regelwerk sicher am nächsten dran an den Erkenntnissen der Vordenker, schon deshalb weil es sich von diesen stark beinflussen ließ. Dies ist insofern kein Nachteil, da die Vordenker ihre Theorien auf Basis von Erfahrungen und Beobachtungen in der Praxis aufgestellt haben, also empirisch vorgegangen sind.

Somit kann man heute feststellen, dass Agilität die Aggregation der post-tayloristischen Denkweisen passend zu einem den heutigen Märkten angemessenen Vorgehen bei der Produktion von Produkten und Dienstleistungen darstellt. Zugleich aber auch leider noch immer zu beobachten ist, wie schwer sich Unternehmen tun, diese Denkweisen zu übernehmen, und dass obwohl die tayloristischen Ansätze, mit ihrer trügerischen Sicherheit, regelmäßig zu Problemen bzw. schlechteren Ergebnisse führen, bis hin zu Abstürzen von Marktführerschaft in die Bedeutungslosigkeit (z.B. Nokia).

Dies läßt sich sicher zum großen Teil auf die Annahme zurückführen, dass wir es noch immer nur mit Kompliziertheit und nicht mit Komplexität zu tun haben. Kompliziertheit, für die Taylor und Ford in den 1910er Jahren die Grundlagen der effizienten Produktion gelegt haben, bei nicht volatilem Markt und einfach gehaltener Produktvariation, wird aber seit den 1970er Jahren von volatilen Märkten, kürzeren Konjunkturzyklen und einer zunehmenden Produktvariation, also nicht mehr voraussagbaren Marktgegebenheiten, kurz Komplexität, abgelöst. Dieses Phänomen läßt sich auch mit noch so detaillierter Planung nicht mehr in den Griff kriegen, da die Zeiträume für gesicherte Aussagen auf ein Quartal oder kürzer geschrumpft sind.

Insofern können wir es uns nicht mehr leisten, Jahre im voraus zu planen und zu hoffen, dass am Ende noch etwas Brauchbares herauskommt. Sobald Lasten- bzw. Pflichtenhefte mit hohem Aufwand fertiggestellt sind, sind sie bereits in Teilen nicht mehr marktgerecht. Noch schlimmer wird dies zum Zeitpunkt der Fertigstellung der Software sein.

Agilität hat eine Antwort auf diese Herausforderung. Die ständige Veränderung der Märkte und die geringe Voraussagbarkeit über deren Richtungsänderung ist eine Grundannahme, etwa im Scrum Framework. Kurze Iterationen, max. vier Wochen, und die Möglichkeit, ohne aufwändige Change Request Verfahren vergangener Tage, Abweichungen bisheriger Release-Planungen zeitnah in der Umsetzung herbeizuführen, ist ein entscheidener Aspekt von Agilität. Wenn der Markt eine Kehrtwende um 180 Grad braucht, so läßt sich diese spätestens nach vier Wochen, also eines Iterationszyklus, problemlos einleiten, wohlgemerkt ohne große Mehrkosten.

Zweiter wichtiger Aspekt ist die im Vorgehen verankerte kontinuierliche Verbesserung, die auf einer im Vergleich zum klassischen Vorgehen extrem gelebten Transparenz aufsetzt. Auftretende Probleme werden zeitnah erkannt und ebenso zeitnah abgestellt. Dies ist aktiv gelebtes Risikomangement, das tatsächlich eine Planbarkeit notwendiger Veränderungen erlaubt.

Überblick

Nachfolgend einige Erklärungen zum Aufbau des Buchs:

Agile Werte
Agilität leitet einen Wertewandel in den Unternehmen ein. Wir schauen uns an, welche Werte in Zukunft für das Überleben von Organisationen im Rahmen sich schnell verändernder Märkte wichtig sind.

  • Urgroßeltern – Um zu verstehen, was den Kern des agilen Wertesystems ausmacht, müssen wir die empirischen Erkenntnisse der Vordenker näher beleuchten, angefangen bei Demming bis hin zu Takeuchi/Nonaka.
  • Großeltern – Um ein umfassendes Bild von den agilen Werten zu erhalten, müssen wir ebenfalls einen Blick auf die Interpretation und die Weiterentwicklung der historischen Ideen in der agilen Community werfen, angefangen bei Schwaber/Sutherland bis hin zu Anderson’s Kanban, allesamt focussiert auf die Produktion.
  • Eltern – Mittlerweile entwickelt sich Agilität rasant weiter und die Werte für eine zukunftsträchtige Organisation, die die agile Produktion so dringend braucht, kommen sowohl aus der agilen Ecke (z.B. Appelo) als auch der traditionellen Management-Theorie (z.B. Sprenger, Pfläging, Sinek).
  • Kinder – Agilität wirkt stets disruptiv. Damit wird der Change von Organisationen ein zentraler Aspekt, den Agile Coaches in ihrem Wertesystem mit verankert haben sollten. Vordenker des Change Management, wie Kotter, schließen den Kreis agiler Werte.

Change
Der Wertewandel wird einen massiven Impakt auf die Organisation, ihre Struktur und ihre Prozesse haben. Folgt man etwa Pfläging, wird es das Management in dieser Form bzw. überhaupt nicht mehr geben und die Demokratie wird in die Unternehmen einziehen.

Adapter
Change Prozesse dauern nicht selten Dekaden, disruptiv hin oder her. Die Menschen wandeln sich nicht so schnell und es wird bei der demografischen Entwicklung kaum möglich sein, kurzfristig das Personal auszutauschen. Die Übergangsphase braucht entsprechende Adaptionen. Insofern wird es auch um die Sutherland nachgesagte Formulierung gehen: „Jeder muss für sich selbst entscheiden, wie schnell er nach vorne gehen möchte.“

Skalierbarkeit
Auch wenn kleine Teams besser funktionieren, werden wir der Frage nach großen Strukturen nicht ausweichen können. Scrum of Scrums oder Distributed Scrum, etwa bei Scrum, sind ein erster Schritt. Die eigentliche Fragestellung liegt aber in der agilen Organisationsstruktur und deren Entwicklungsmöglichkeiten.

Produktion
Best Practices kann es in einem komplexen Umfeld nicht geben. Aber man kann darüber nachdenken, welche Ideen könnten agile Team nach aktuellem Wissensstand für sich in Betracht ziehen, ausprobieren und anpassen, um effektiver oder sogar effizienter zu werden.

Anhänge

  • Glossar – Die agile Welt hat ihre eigene Sprache entwickelt. Ganz bewußt, muss man fast sagen, um sich stark von der klassischen Denke abzugrenzen.
  • Bücher – Es gibt jede Menge Literatur zu Agilität. Hier einige Werke, die es wert wären, näher betrachtet zu werden, um einige in diesem Buch vorgestellte Aspekte zu vertiefen.
  • Archiv – Ausarbeitungen, die zeitlich vor Eröffnung von BlueScrum.de liegen, nicht mehr so ganz passen, aber trotzdem die eine oder andere Anregung liefern können.

Work in Progress

Wer einen Blick in das Archiv geworfen hat, wird dort ein E-Book vorfinden. Mein erster Entwurf für die Definition von Blue Scrum sozusagen. Derzeigt wird das „neue“ Buch als Blog abgebildet, weil es so einfacher ist, an ihm weiter zu arbeiten während geichzeitig kontinuierliches Feedback von Lesern eingeholt werden kann.

Es ist natürlich geplant, einen reiferen Zwischenstand als eigenständiges E-Book (PDF, Kindle, Tolino, iPad) anzubieten. Evtl. sogar in einer erweiterten Fassung mit multimedialen Inhalten, aufbauend auf den Möglichkeiten von iBooks Author, oder was es sonst dann noch so alles geben wird. Ob dann kostenpflichtig oder nicht, ist auch noch nicht entschieden ;-).

Agile Werte

Agilität leitet einen Wertewandel in den Unternehmen ein. Wir schauen uns an, welche Werte in Zukunft für das Überleben von Organisationen im Rahmen sich schnell verändernder Märkte wichtig sind.

Urgrosseltern

Um zu verstehen, was den Kern des agilen Wertesystems ausmacht, müssen wir die empirischen Erkenntnisse der Vordenker näher beleuchten, angefangen bei Demming bis hin zu Takeuchi/Nonaka.

Großeltern

Um ein umfassendes Bild von den agilen Werten zu erhalten, müssen wir ebenfalls einen Blick auf die Interpretation und die Weiterentwicklung der historischen Ideen in der agilen Community werfen, angefangen bei Schwaber/Sutherland bis hin zu Anderson’s Kanban, allesamt focussiert auf die Produktion.

Eltern

Mittlerweile entwickelt sich Agilität rasant weiter und die Werte für eine zukunftsträchtige Organisation, die die agile Produktion so dringend braucht, kommen sowohl aus der agilen Ecke (z.B. Appelo) als auch der traditionellen Management-Theorie (z.B. Sprenger, Pfläging, Sinek).

Kinder

Agilität wirkt stets disruptiv. Damit wird der Change von Organisationen ein zentraler Aspekt, den Agile Coaches in ihrem Wertesystem mit verankert haben sollten. Vordenker des Change Management, wie Kotter, schließen den Kreis agiler Werte.

Change

Der Wertewandel wird einen massiven Impakt auf die Organisation, ihre Struktur und ihre Prozesse haben. Folgt man etwa Pfläging, wird es das Management in dieser Form bzw. überhaupt nicht mehr geben und die Demokratie wird in die Unternehmen einziehen.

Adapter

Change Prozesse dauern nicht selten Dekaden, disruptiv hin oder her. Die Menschen wandeln sich nicht so schnell und es wird bei der demographischen Entwicklung kaum möglich sein, kurzfristig das Personal auszutauschen. Die Übergangsphase braucht entsprechende Adaptionen. Insofern wird es auch um die Sutherland nachgesagte Formulierung gehen: „Jeder muss für sich selbst entscheiden, wie schnell er nach vorne gehen möchte.“

Skalierbarkeit

Auch wenn kleine Teams besser funktionieren, werden wir der Frage nach großen Strukturen nicht ausweichen können. Scrum of Scrums oder Distributed Scrum, etwa bei Scrum, sind ein erster Schritt. Die eigentliche Fragestellung liegt aber in der agilen Organisationsstruktur und deren Entwicklungsmöglichkeiten.

Produktion

Best Practices kann es in einem komplexen Umfeld nicht geben. Aber man kann darüber nachdenken, welche Ideen könnten agile Team nach aktuellem Wissensstand für sich in Betracht ziehen, ausprobieren und anpassen, um effektiver oder sogar effizienter zu werden.

Anhänge

Glossar

Die agile Welt hat ihre eigene Sprache entwickelt. Ganz bewußt, muss man fast sagen, um sich stark von der klassischen Denke abzugrenzen.

Agilität
Zusammenfassung aller agiler Vorgehensweisen, Werte, etc. Wird mittlerweile von der agile Community eher verwendet als „agil“. Vor allen da „agil“ im klassischen Umfeld gerne bis zur Unkenntlichkeit uminterpretiert wird. Denn es ist ein leichtes zu sagen: „Wir arbeiten agil“, ohne die Werte wirklich verstanden zu haben. Zudem wird „agil“ sehr inflationär in der Presse, bei Toolherstellern, etc. gebraucht, so dass eine klare Abgrenzung der Werte für Außenstehende zunehmend unmöglich wird. „Wir beschäftigen uns mit Agilität“ verdeutlicht den Standpunkt einer ernsthaften Auseinandersetzung mit den agilen Werten schon eher.

Bücher

Es gibt jede Menge Literatur zu Agilität. Hier einige Werke, die es wert wären, näher betrachtet zu werden, um einige in diesem Buch vorgestellte Aspekte zu vertiefen.

Archiv

Ausarbeitungen, die zeitlich vor Eröffnung von BlueScrum.de liegen, nicht mehr so ganz passen, aber trotzdem die eine oder andere Anregung liefern können.

Blue Scrum Prozessmodell, 2013
Wesentlicher Aspekt war die Idee Scrum mit dem klassischen Ansatz der Projektmanagementprozesse nach IPMA zu verheiraten. Allerdings war mir da noch nicht bewusst, dass ich hierbei das Agile Manifest zu wenig berücksichtigt habe. Jedenfalls beinhaltet es eine Adaption für Projektkonstellationen, in denen es weiterhin einen Projektmanager geben soll. Dies kann aber nur eine Übergangsphase sein.
Hier das E-Book (PDF) und die Anmerkungen auf openPM

Artikel
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