Und noch’n ScrumBut (Nr. 2)

Zentrales Anliegen in agilen Umgebungen ist die Optimierung des Teams. Zwar läßt sich nicht abstreiten, dass Einzelleistungen einen Einfluß auf die Performance eines Teams haben, aber diese individuell zu fördern ohne den Teamkontext zu berücksichtigen, hilft kaum.

Leider ist immer wieder zu beobachten, daß viel in Karrierepfaden gedacht wird. Die Weiterentwicklung orientiert sich an dem Einzelnen, nicht am Team. Länger in einem Teamverbund zu arbeiten und als Teammitglied aktiv an der Enstehung von Synergien mitzuwirken, ist dabei kaum Thema in Personalgesprächen. Es gibt keine Teamziele, die für den Einzelnen zu berücksichtigen wären.

Die Karriereplanung geht sogar soweit, dass über extrinsische Motivation, z.B. flexible Gehaltsbestandteile, Zielvereinbarungen entstehen, die in bestimmten Situationen einen Zielkonflikt auslösen können. Im Zweifel arbeitet dann der Mitarbeiter nicht mehr für die Ziele des Projekts, sondern für seine im Personalgespräch festgelegten eigenen. Dies wird um so fataler, je länger die Abstände zwischen den Personalgesprächen liegen. Ein wesentliches Merkmal von Projekten ist die Veränderung. Die typischen Jahresgespräche mit dem Personalvorgesetzten passen nicht zum Projektgeschäft.

Grundsätzlich wäre es viel hilfreicher, Entwicklungspfade an der Teamleistung festzumachen. Hierzu muß die Organisation so aufgestellt sein, dass die Teamzugehörigkeit über längere Zeiträume stabil ist. Extrinsische Motivation ist kein Hilfsmittel, das mittelfristig zieht. Deshalb gehört sie nicht in agile Kontexte. Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen sich Mitarbeiter entfalten können, also intrinsische Motivation zu fördern, erlaubt es zudem auf die für alle Beteiligten meist lästigen Personalgespräche zu verzichten. Stattdessen kann z.B. am Ende eines Sprints mit dem Personalvorgesetzten in entspannter Athmosphäre darüber diskutiert werden, wie er helfen könnte, in der Retro identifizierte Verbesserungspotentiale zu heben.